Del optimismo a la incertidumbre

Estamos como en una montaña rusa que nos obliga a tomar decisiones casi a diario porque dependemos de las condiciones de mercado, dice empresario de las flores.

Ayurá es una empresa de flores de tamaño mediano (30 hectáreas), con cultivos en la Sabana de Bogotá, de donde salen al año cerca de 30 millones de tallos de clavel y unos 12 millones de tallos de rosa. José Antonio Restrepo, gerente general de la compañía, habla de su experiencia en esta dura prueba que está viviendo el sector  floricultor por cuenta del covid-19

P.: ¿Cómo ha sido su experiencia personal en esta pandemia?  

R.: Realmente, nosotros veníamos haciendo un muy buen año. Con heladas y todo,  nuestra Fiesta de San Valentín había salido bien, y nos preparábamos para un buen 2020, pero comenzamos a presentir peligros en los mercados asiáticos (Japón y Corea del Sur). Pero cuando el virus dio el salto a Europa, ahí sí comenzamos a sentir todo el rigor de la pandemia por lo que pasó en Italia, España, Alemania, etc., con fuertes restricciones para el transporte aéreo, etc. Y la estocada final fue cuando esto saltó a Estados Unidos.

Sobrevino entonces una inmensa afectación porque el canal más importante de distribución en ese país –los supermercados–, se dedicaron en las primeras semanas a asegurar sus existencias de alimentos y productos de higiene, y dejaron de lado todo lo demás. Incluso, hubo varias semanas durante las cuales ni siquiera pensaron en flores. Frente a esto, empezamos a hacer unas campañas en un intento por reactivar el consumo, gracias a lo cual aparecieron unas luces de esperanza porque se fueron abriendo algunos mercados poco a poco; nos fuimos reinventando (el negocio de e.commercecomenzó a funcionar), y veíamos el Día de la Madre como la salvación porque es una fecha que se celebra en casi todo el mundo, y que para nosotros en particular es la más importante.

Optimistas por lo que estábamos viendo, pero conscientes de que no íbamos a colocar los volúmenes que habíamos pensado y de que ya había dificultades para conseguir cupos aéreos, llegamos al Día de la Madre, con unas semanas previas muy duras (probablemente, llegamos a 40% o cuando más a 60% de nuestras ventas). Pero finalmente, las ventas subieron a 70% de lo esperado.

P.: ¿Qué viene ahora?

R.: Lo que viene es una situación muy complicada porque después del Día de la Madre venían matrimonios y grados, pero en estos momentos no hay ni lo uno ni lo otro. Nuestro gran temor es lo que pueda pasar de aquí en adelante. De hecho, todas las compañías nos hemos tenido que ajustar en cuanto a costos se refiere para poder subsistir, pero todas estas rigurosas medidas preventivas están demandando altas inversiones en infraestructura, equipos, implementos y otros rubros. Tenemos, por ejemplo, que la flota de buses que usamos para movilizar a nuestra gente está trabajando a mitad de su capacidad, lo que significa unos costos adicionales que encarecen la operación.

En fin, no sabemos qué va a pasar. Esto ha sido como una montaña rusa que nos ha obligado a tomar decisiones casi a diario porque dependemos mucho de las condiciones de mercado.

P.: ¿Se han encarecido los insumos?

R.: Sí, lo cual ha sido gravísimo porque muchas de las materias primas o de los insumos provienen del exterior.

P.: ¿El mercado nacional no es una válvula de escape para ustedes?

R.: El mercado nacional ha sido muy pobre porque aquí no existe la cultura de regalar flores, lo que hace que se aprecie la calidad de nuestros productos. Por eso existen la flor de “semáforo” y la flor de Paloquemao. Este es un cambio que se debe dar en los consumidores, sentido en el cual algunas compañías hicieron un trabajo interesante para el Día de la Madre, a partir del montaje de sus plataformas. Se trata de un canal incipiente que hay que comenzar a mirar con cuidado y que demuestra que de las crisis salen cosas buenas. Definitivamente, hay que desarrollar el mercado local.

P.: ¿Pero a esa falta de cultura se suman los precios?  

R.: Claro, porque nos acostumbramos a conseguir un ramo por $5 mil en el semáforo, precio por el cual obviamente no podemos exigir calidad.

P.: ¿Este es el episodio más fuerte que ha vivido la industria?

R.: No. Mire que la revaluación del peso duró diez años, con dólar a $1.800. Esos años fueron muy duros para el sector. Pero esta coyuntura no solo fue sorpresiva, sino que no se sabe cuándo terminará.

P.: Además, que las empresas prácticamente no pueden hacer nada…  

R.: Cierto. En esa época de devaluación salimos a buscar nuevos mercados, y fue así como abrimos Japón, nos volvimos más eficientes en producción y conseguimos otras cosas.

P.: ¿Si esto se prolonga, algunas empresas podrían salir del mercado? 

R.: Hay gente que la está pasando muy mal. Me refiero especialmente a aquellas empresas que dependen de un cultivo grande que les compra la flor para venderla, porque ante una contracción de la demanda son los primeros perjudicados.

P.: ¿Cómo se han portado los bancos con ustedes?

R.: Bien. Hemos encontrado mucha receptividad.